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Hinter den Kulissen: Prof. Gehring

Forschende aus Köln stellen sich vor

Kurzinterview mit Prof. Dr. Frank Gehring von der FOM Hochschule für Oekonomie & Management

Als Dozent für Wirtschaftspsychologie liegt einer Ihrer Lehr- und Forschungsbereiche auf der Mitarbeitermotivation und -bindung. Warum ist das Thema für Unternehmen bzw. angehende Führungskräfte wichtig?
In der Praxis steht eher der Begriff des Mitarbeiterengagements im Fokus. Damit ist insbesondere die intrinsische Motivation gemeint, die aus der Tätigkeit selbst entsteht und mit Spaß, Freude und Sinnstiftung einhergeht – im Gegensatz zu extrinsischer Motivation also nicht durch äußere Anreize wie Geld, Druck oder Sicherheiten erzeugt wird. Machen Mitarbeiter ihre Arbeit gerne, geben sie dem Unternehmen auch gerne etwas zurück. Engagement umfasst deshalb auch freiwilligen, über das geforderte Maß hinausgehenden Einsatz, um bestmögliche Arbeitsergebnisse zu erzielen. In der heutigen Arbeitswelt, in der es auf Selbstorganisation, Flexibilität und Kreativität ankommt, ist das zunehmend von Bedeutung. Das heißt natürlich nicht, dass Mitarbeitende sich ausbeuten (lassen) sollen. Notwendig ist von Arbeitgeberseite auch ein entsprechendes Empowerment, d.h. eine Befähigung und Unterstützung von Mitarbeitenden. Der Zusammenhang zwischen Engagement und Unternehmenserfolg ist übrigens auch empirisch belegt. In einer US-amerikanischen Studie schnitten die Unternehmen mit den besten Engagement-Werten hinsichtlich Gesamtkapitalrendite, Profitabilität und Unternehmenswert deutlich besser ab als diejenigen im unteren Bereich.

Die Bedeutung der Mitarbeiterbindung hängt mit Trends wie dem demografischen Wandel, einem generellen Wertewandel in der Gesellschaft und der deshalb immer schwierigeren Rekrutierung qualifizierter Nachwuchskräfte zusammen. In einer eigenen Studie fanden wir, dass nur ein Viertel der deutschen Arbeitnehmer*innen eine starke Verbundenheit mit dem Unternehmen aufweist, bei der Altersgruppe der sog. Generation Y der heute etwa 20- bis 39-Jährigen waren es sogar unter 20%. Bindung ist die Kehrseite der Fluktuation. Und Fluktuation ist teuer. Die Kosten für die Neubesetzung einer Stelle variieren zwar, abhängig von Position, Unternehmensgröße und Branche. Als grobe Hausnummer können aber dennoch beachtliche Gesamtkosten zwischen einem halben und drei Jahresgehältern der zu besetzenden Stelle angesetzt werden, u.a. für Recruiting, Einarbeitung oder auch etwaige vorübergehende Produktivitätsausfälle. Und teurer nachzubesetzen sind dabei nicht mehr nur Positionen mit längerer Berufs- bzw. Führungserfahrung, sondern aufgrund des demografischen Wandels zunehmend auch solche, die mit Nachwuchskräften besetzt werden.

Sie haben eben die Generation Y erwähnt. Ist diese Generation wirklich anders als ihre Vorgänger?
Ich wäre vorsichtig, einer ganzen Generation ein bestimmtes Bedürfnismuster zu unterstellen und zu schlussfolgern, dass diese tatsächlich „anders tickt“ als Vorgängergenerationen, wie oft behauptet wird. Unsere Daten legen den Schluss nahe, dass die Unterschiede auch auf berufliche Motive und Bedürfnisse in unterschiedlichen Phasen der Lebensarbeitsspanne zurückzuführen sind. Denn die Faktoren, die mit Verbundenheit korrelieren, sind bei den 18- bis 39-Jährigen im Großen und Ganzen dieselben wie bei den 40- bis 65-Jährigen: Vertrauen in das Management und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, Befürwortung von Strategie, Werten und ethischen Grundsätzen, ein partizipativer Führungsstil, der Mitarbeitende „auf Augenhöhe“ einbezieht, und attraktive Entwicklungsmöglichkeiten. Diese Stellschrauben scheinen somit geeignet, die Bindung der gesamten Belegschaft wirkungsvoll zu steigern.

Lassen Sie uns noch einmal über die Führung sprechen. Was sind für Sie die drei wichtigsten Kriterien einer erfolgreichen Mitarbeiterführung und wo liegen die größten Herausforderungen in der Umsetzung?
Vor der Pandemie hätte ich diese Frage, kurzgefasst, folgendermaßen beantwortet: Ein Führungsstil, der mit Delegation und Ausführung arbeitet, ist längst nicht mehr zeitgemäß und auch nicht mehr ausreichend. Mit Blick auf die Motivation ist es wichtig, glaubwürdiges Vorbild zu sein und eine Vision zu entwickeln, mit der sich alle im Team identifizieren können. Mit Blick auf die Bindung, individuell zu fordern und zu fördern. Ergänzend rücken im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel und dem Wettbewerb um Nachwuchskräfte Sinnstiftung, digitale Reife und unternehmerische Verantwortung in den Fokus.

Im Zuge der Pandemie hat sich das etwas verändert. Viele Arbeitsplätze wurden ins Homeoffice verlagert, wenngleich dies häufig notgedrungen geschah und natürlich auch nicht für alle Bereiche gleichermaßen zutrifft. Dennoch dürfte die Pandemie, wollte man ihr etwas Positives abgewinnen, zu einer Beschleunigung der Flexibilisierung von Arbeitsorten und -zeiten beigetragen haben. Führung und Zusammenarbeit finden damit zunehmend „auf Distanz“ statt. Daraus ergeben sich neue Herausforderungen für Führungskräfte. Aus der Forschung wissen wir beispielsweise, dass ein sog. transformationaler Führungsstil, der Mitarbeitende mit Vorbildwirkung, Inspiration und individueller Förderung motiviert, bei virtueller Zusammenarbeit insbesondere die menschliche Ebene adressieren muss. Denn der persönliche Kontakt und Austausch sind reduziert und virtuelle Meetings kommen in dieser Hinsicht nicht an persönliche Treffen heran. Wichtige Führungsaufgabe ist es deshalb, mit regelmäßigen virtuellen Meetings und gezielter individueller Ansprache sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden einbezogen sind, auf der Sachebene und insbesondere auch auf der Beziehungsebene. Darüber hinaus kommt einer klaren Zuweisung von Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten wieder eine größere Bedeutung zu. Denn diese lassen sich, wenn alle im Home-Office sind, nicht mehr „mal eben“ zwischen Tür und Angel oder in der Teeküche besprechen. Führungskräfte müssen auf Distanz also ein wenig „nachlegen“, um Mitarbeitenden die psychologische Sicherheit zu geben, die notwendig ist, damit ihr Führungsverhalten seine Wirkung voll entfalten kann.

Sie sind nebenberuflich beratend in der Wirtschaft tätig. Inwieweit profitiert Ihre Hochschule von Ihrer Nebentätigkeit?
Im Rahmen meiner Tätigkeit in der Wirtschaft habe ich Gelegenheit, mit Fach- und Führungskräften darüber zu sprechen, welche Themen die Arbeitswelt und somit auch die Personalerszene umtreiben, und Lehrinhalte für die Praxis anschlussfähig zu machen und zu erproben. So haben wir z.B. im Rahmen unserer Beratungstätigkeit – auf der Basis aktueller Forschung und eigener Erhebungen und Projekte – vier Faktoren ermittelt, die für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen von Bedeutung sind und damit auch Erfolgsgrößen für die Personalarbeit darstellen. Neben der Motivation und Bindung von Mitarbeitenden, über die wir bereits gesprochen haben, sind dies die Kundenorientierung und Veränderungskompetenz von Mitarbeitenden. Auf diese Weise kann ich aktuelles, anwendbares Wissen weitergeben. Meine Aufgabe ist es dabei nicht nur zu vermitteln, was in der Praxis funktioniert, sondern auch, wie wissenschaftliche Konzepte für die Praxis nutzbar gemacht werden können. Diese „Transferkompetenz“ ist ein fester Baustein des didaktischen Konzepts der FOM. Ein Großteil unserer Studierenden ist selbst berufstätig. Der Transfer kann somit anhand von Beispielen und Erfahrungen aus der eigenen Berufspraxis geübt und im Austausch mit Studierenden oder auch im Rahmen von Abschlussarbeiten gemeinsam Konzepte entwickelt werden. Hiervon profitiere ich auch selbst.

Was machen Sie privat am liebsten, wenn Sie nicht gerade arbeiten?
Ich sollte wieder mehr Sport machen (lacht). Aufgrund meines Umzugs vor einigen Wochen hatte ich dazu in den letzten Monaten leider wenig Gelegenheit. Wandern, zu Fuß oder mit dem Rad, ist eine gute Möglichkeit, den Kopf freizukriegen. Ich bin aber auch für ausdauernde Langstreckenläufe von 10 Kilometern bis zum Halbmarathon zu haben. Im Moment bin ich dabei, das Segeln für mich zu entdecken, um beim Sport nicht nur die Füße zu nutzen und auch einmal in ein anderes Element einzutauchen. Wie erfolgreich dieser Versuch sein wird, dazu müsste ich in ein bis zwei Jahren noch einmal ein Update geben. Darüber hinaus spiele ich Klavier und lerne beim Reisen gerne andere Länder, Kulturen, Sprachen und v.a. auch Küchen kennen.

ZUR PERSON
Prof. Gehring ist seit 2018 hauptberuflich Lehrender an der FOM Hochschule in Köln. Im Rahmen seiner nebenberuflichen Tätigkeit bei der PRIOTAS GmbH in Köln berät er Unternehmen und Organisationen seit mehr als 10 Jahren bei der Konzeption und Umsetzung von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen sowie Führungsfeedbacks und begleitet auf Mitarbeiterfeedback aufbauende organisationale Veränderungsprozesse. Er verfügt über eine Zusatzausbildung als systemischer Berater. Seine Forschungsinteressen liegen in den Bereichen Mitarbeitermotivation und -bindung, Kommunikation und Feedback, betriebliches Gesundheitsmanagement, Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit.